基层人民银行大监督体系的构建思考

本篇文章2775字，读完约7分钟

监督是“把权力锁在制度的牢笼里”的重要途径。中国共产党第十九次全国代表大会以来，随着中国人民银行改革发展的推进和廉政建设的继续实施，基层人民银行内部的各级监管工作得到了加强，发挥了积极作用。2019年初，中央纪委第19届三中全会指出，要“完善监管体系，形成监管合力”，这为基层人民银行整合监管资源，提高监管效率，实现全面从严治党和路线提出了新的研究课题。结合具体的监管实践，笔者认为基层人民银行可以从顶层设计出发，通过建立和完善组织协调机制、信息共享机制、线索传递和通报机制等，构建大的监管体系。，从而有效提高监管能力和监管效率。

大监管是基层人民银行提高绩效的现实选择

中国人民银行是国务院的组成部门，不仅具有一般行政机关的行政审批和行政服务职能，还具有满足财务管理和服务需要的会计核算和资金结算职能。因此，在中国人民银行内部监督中，要防止一般行政机关对权力的私用，防范各种会计风险和资本风险，确保资金安全。目前，基层人民银行内部监督体系比较健全，主要通过岗位监督、领导班子成员对主管部门的监督、下属单位的监督、工会的监督、专职监督(内部审计监督、岗位监督、纪检监察、监督)等方式，形成了一个立体、全方位、多角度的人民银行内部监督体系，有效保障了人民银行各项职能的有效运行。

在中国人民银行内部监督工作中，无论采取何种监督形式，根本目的都是为了有效预防腐败，推进依法行政，切实履行好法律职责。关注“金钱、权力和人”是不可避免的。内部监督体系的复杂性、监督目标和监督重点的一致性导致了内部监督工作中存在的一些问题，如:各监督主体责任界限不清、监督职责重叠、组织协调机制不完善、监督项目的系统性安排不够、资源整合不充分、监督力量分散、监督成果应用不足、监督信息化建设滞后等。因此，建立科学高效的监督管理体系是完善内部监督、提高监督效率的必由之路。大监督以效率和效果为基础，通过党内监督与业务监督、专职监督与一线监督的深度融合，整合监督资源，改进监督方式，使监督工作渗透到内部管理的各个环节，实现监督工作的全方位、全过程、全覆盖。

构建基层人民银行大监管体系的实践探索

(一)建立监督联席会议制度。中国人民银行沈阳分行业务管理部建立了由人事组织、纪检监察、内部审计和部分业务部门参与的监管联席会议制度。联席会议对党委负责，其主要职责是沟通信息、交流信息、研究问题、协调合作、监督检查计划等。联席会议每半年至少召开一次，听取监管主体关于发现问题、分析问题、整改问题、追究责任的报告，明确下一阶段监管重点和难点，协调联合调查检查等。，使监理工作从“走自己的路”转变为“同频共振”。

(二)建立人力资源整合的监督机制。纪委和内部审计是内部监督的两个重要部门。中国人民银行沈阳分行业务管理部纪委、监察部和内部审计部合署办公，均由纪委书记负责。人员相互分离，客观上完成了人力资源的整合，改变了过去信息差、重复检查的问题。建立大型监管人才库和巡逻人才库，选择各业务部门的业务骨干作为人才库成员，不定期开展业务培训，为大规模联合检查巡逻工作储备人才。

(三)建立监督计划的协作机制。联席会议协调制定各监管主体的年度工作计划，然后开展监督检查工作，对项目立项进行统筹规划，统一组建联合检查组，一次完成多个项目的检查，避免重复检查，统一实施后续监督检查，确保监管的有效性。每年人事部门和纪委共同对县(市)支行进行年终人员考核和年度纪律检查，减少了对基层支行正常工作秩序的干扰，及时交流现场检查情况，促进基层支行提高管理水平。

(4)建立监管信息共享机制。首先，建立监督检查数据库。纪委、监察部、内部审计部以及现场检查业务条线发现的问题。各部门、各单位要定期向纪委报告。纪律检查委员会建立数据库并进行数据分析。一方面，它用于及时发现风险点和堵塞漏洞；一方面，作为问题线索的来源，它为审计和执法监督项目提供了重点。二是在季度纪检监察例会上，通报内部审计和执法监督中发现的问题，通报内部审计风险评估情况，为党委决策和加强管理提供了切入点。三是向业务条线部门报告内部审计中发现的问题，特别是依法涉及财务和行政的审计发现，督促条线从制度层面分析原因，促进全面彻底整改，避免不同分支机构之间出现类似问题。四是将内部审计、执法监督和联合检查中发现的问题上报检查组，为全面检查提供第一手资料。

(e)建立监测成果应用的机制。首先，将监督结果用于风险预警和系统建设。纪检、监察、内部审计、检查等部门要从各自业务角度对发现的问题进行梳理和分析，对普遍性、新兴性和倾向性问题向业务部门发出风险警示，必要时向党委报告，并提出完善制度和管理的建议，促进源头整改和线路管理。二是将监督结果用于干部管理。执法监督、绩效审计和离任审计中发现的问题应分别向纪委和人事部门备案，为全面、客观评价干部提供依据，为干部任免和调动提供参考。

构建基层人民银行监管体系的几点建议

(一)坚持监督服务中心工作一体化。监督是管理的再管理。只有将其集成到服务中心，才能取得实际效果。因此，要构建大规模的监管体系，就要紧紧围绕中国人民银行的中心工作，将监管工作融入业务管理之中，使监管工作成为规范业务管理体系流程的一部分，相互促进、相互提高。

(二)监督结果的科学应用。通过建立大型监管系统，某单位基本实现了信息和资源的整合。纪检、内部审计等部门要在综合信息反馈的基础上，定期梳理、综合分析、充分利用已有工作成果，加强数据分析和情况判断，在综合监管的基础上，选择重点部门、重点人员、重点事项进行重点监管，突出监管重点，做到精细发挥。

(三)加强大型监理队伍建设。科学设置监理人才库，采用推荐选拔和定向培训的方法，将实践经验丰富、专业水平精湛、事业心强、责任心强的人员吸收到监理人才队伍中，实行分散管理、统一使用。在此基础上，开展不定期轮岗交流，培养一批政治地位高、党务业务精通的复合型人才。

(4)加快信息技术的应用。积极探索监管信息技术的应用，充分利用现有的监管信息技术平台，如内部审计业务综合管理系统、党风廉政信息系统等。直接从中提取数据，进行信息数据分析和实时动态监控。通过直接从业务系统中提取数据，推动各内部监管主体深化非现场监管模式，节约内部监管成本，提高监管效果。

(e)加强监督主体之间的工作协调。大监管的总体思路是在战略思维层面整合资源。通过资源整合，可以实现信息互动、优势互补、成果共享和义务共享，从而克服职能重叠、资源浪费、协调性差和信息片面等问题。重大监管的整体有效性从根本上取决于内部各监管主体责任的落实。因此，要妥善处理好整个监管与各监管主体的关系，充分尊重监管主体的专业性和权威性，充分发挥监管主体的自觉性和积极性，通过相互促进，构建统一和谐的整体，从而取得任何一个个体都无法达到的监管效果。